Made by Scorlewald
Ons cadeautje bij een abonnement op AM komt deze keer van Scorlewald, een zorginstelling voor mensen met een verstandelijke beperking die werkt vanuit een antroposofische visie. Scorlewald is onderdeel van de Raphaëlstichting. Deze stichting is al meer dan veertig jaar behoorlijk succesvol op verschillende locaties in Noord- en Zuid-Holland. We interviewden Pim Blomaard, die al zo'n kleine 20 jaar deel uitmaakt van de raad van bestuur.
Tekst: Arianne Collee en Ingrid Gouda Quint
Het begon allemaal veertig jaar geleden in een eenvoudig huis tegen de duinen van het Noord-Hollandse Schoorl. Het violistenechtpaar Visser legde de grondsteen voor Scorlewald door in hun huis gespecialiseerde zorg te realiseren voor hun autistische zoon en tien andere jongens. Rond dezelfde tijd stichtte Lies van Rijsselberghe op Texel een kinderhuis. Mooie antroposofische initiatieven, die wilden groeien. Nog mooier was dat de overheid hierbij financieel best een handje wilde helpen. Maar op één voorwaarde: dat de twee antroposofische instellingen onder dezelfde stichting zouden vallen. Dat werd de Raphaëlstichting.
Kleinschaligheid en nabijheid
“Veertig jaar geleden werd de Raphaël Stichting geboren. Dáár.” Pim Blomaard, die 19 jaar geleden bij de Raphaëlstichting kwam en inmiddels alweer 16 jaar lid is van de raad van bestuur, wijst op het houten huis aan de overkant – Scorlewald. “Familie Visser streefde naar kleinschaligheid en nabijheid. Die keuze voor kleinschaligheid is nog altijd een van de belangrijke kenmerken van de Raphaëlstichting. In plaats van één grote mega-instelling te zijn, bestaan we uit een veelheid van kleine instellingen. Veel organisaties groeien door fusies, maar de Raphaëlstichting is in haar hele geschiedenis maar één keer gefuseerd. Op verzoek van de overheid ontstond in 1973 de Raphaëlstichting zelf als fusie-organisatie en in 2011 fuseerde zij, na vijf jaar voorbereiding, met het Rudolf Steiner Verpleeghuis in Den Haag.
Wij hebben altijd bewust gekozen voor een intramurale setting van zo’n honderd mensen in plaats van voor een mega-instelling. Het kijken naar het individu, de persoon zichtbaar helpen maken, staat bij ons hoog in het vaandel; en wij zijn minder etikettenplakkerig dan reguliere instellingen. Daar worden we door ouders en mensen van buiten ook in gezien.”
Naast voornoemde kleinschaligheid is ‘nabijheid’ de tweede belangrijke pijler onder de Raphaëlstichting. Blomaard: “We zoeken telkens naar mogelijkheden om medewerkers, of het nou (therapeutische) zorgverleners zijn of boeren, bij de instelling of op de boerderij te laten wonen. Zo kunnen zij de cultuur en ook de inbedding in de omgeving verzorgen. Denk maar aan het contact houden met buren, samen een feest organiseren, dat soort dingen.”
Het zijn vooral deze twee pijlers, deze twee idealen, die de uitingsvorm zijn van de antroposofische inspiratie die aan de Raphaëlstichting ten grondslag ligt. “Maar,” haast Pim Blomaard zich te zeggen, “die inspiratie blijkt natuurlijk ook uit de cultuur in de verschillende instellingen: de jaarfeestvieringen, het religieuze leven, de stilteplekken, de verbinding met het kunstzinnige, het eten – als het kan biologisch-dynamisch, anders biologisch.”
Op Scorlewald klinkt ‘s ochtends de weekspreuk
Waar veel van oorsprong antroposofische instellingen zich kenmerken door een - laten we zeggen - ‘verdunning’ van het antroposofische gehalte, lijkt zich dat bij de Raphaëlstichting anders te ontwikkelen. Zonder dat er sprake is van zendingsdrift, is hier geen gêne om zich te afficheren als antroposofische instelling. “Veel leidinggevenden voelen zich verbonden met de antroposofische visie, maar dat het nu overal heel bewust en gericht is, nee,” zegt Blomaard. “Toch leeft de antroposofie bij ons vrij sterk. Niet dat het vanzelf gaat, hoor. Antroposofie is een worsteling, je krijgt het niet cadeau. Het is zaak elkaar wakker te maken, maar ook wakker te houden. De medewerkers die er weinig tot niets van afweten, hebben toch een zekere nieuwsgierigheid naar het gedachtegoed en zij gaan vanzelf mee in de instellingscultuur. Die openheid verwachten we overigens wel van de mensen die we aannemen. We vragen niet dat ze zich erachter stellen, maar wel dat ze openstaan. Soms lopen ze eerst een week mee voordat we hen aannemen. Ik zeg erbij dat er door de groei van de Raphaëlstichting wel een zekere verdunning ontstaat. Ook ik heb mijn zorg. Niet voor niets zetten we veel in op scholing en teamdagen. Voorbeelden? We reiken medewerkers van alles aan. Er zijn introductiedagen en -cursussen, nieuwe medewerkers krijgen inwerkprogramma’s en soms krijgen ze begeleiding van een mentor. We hebben een opleiding met eigen docenten, er zijn continu vijftig medewerkers in de vakopleiding en dit jaar hebben we ook een jongerenconferentie georganiseerd voor medewerkers onder de 35 jaar. We stimuleren medewerkers om meer verbinding te krijgen met de antroposofie, maar deelname aan dit soort initiatieven is altijd vrij. Onze insteek is vooral: enthousiasmeren en voorleven.
Het is duidelijk dat je antroposofie niet meer op de oude manier kunt doorgeven. Frontaal werken sorteert geen effect. Aansluiten bij de ervaring van medewerkers en de antroposofie zoveel mogelijk praktisch en naar de werkplek vertalen, daar gaat het om.
Op Rozemarijn bijvoorbeeld gaan ze met het team in gesprek over wat mensen ervaren bij de lente, de herfst of het kerstfeest. Ter illustratie: Astrid van Zon, de directeur van Rozemarijn, sprak met het kantoorpersoneel over Pasen. Daarbij kwamen thema’s aan bod als ‘Wat voor kwaliteit ervaar je in de lente?’ en ‘Als iets geboren wordt, sterft er iets anders’. Het kerstfeest is niet alleen het verhaal van Jezus, nee, het gaat ook over de duisternis waar je doorheen moet. Op die manier kan er een verbinding met de jaarfeesten ontstaan en krijgen ze betekenis voor de medewerkers. De ervaring leert dat de medewerkers dat hele waardevolle bijeenkomsten vinden.”
Hoe de antroposofie vorm krijgt, is bij alle onderdelen van de Raphaëlstichting verschillend. Op Scorlewald klinkt elke ochtend nog altijd de weekspreuk, bij de Novalishoeve heeft de ochtendopening weer een ander karakter. “Daar staat zo’n hele groep jongens stil te wachten tot de laatste binnenkomt,” vertelt Blomaard. “En bij Breidablick beginnen ze met muziek en spreken ze de eigen grondsteenspreuk. Iedere instelling kiest de vorm die bij haar past.”
Leerkringen
Sinds een aantal jaar werkt de Raphaëlstichting instellingsbreed met leerkringen, waarin alle lagen van de organisatie zijn vertegenwoordigd – soms ook de cliënten. “We gebruiken de U-theorie van Otto Scharmer om de gesprekskwaliteit te verdiepen,” licht Pim Blomaard toe. “Uiteindelijk gaat het om de vraag: hoe zorg je dat de geestelijke wereld meedoet? Ik ben ervan overtuigd dat vanuit de spiritualisering van het gesprek het nieuwe tot stand zal komen. Diepgang in het gesprek, openheid, onbevangenheid, verruiming van het perspectief, en zo meer bij jezelf komen, dat wordt het voertuig van de vernieuwing – let maar op.”
Evenveel waarde hecht hij aan het sociale proces. Blomaard vermoedt dat hier weleens de toekomst van de Raphaëlstichting van zou kunnen afhangen. “We moeten met elkaar proberen een andere aandacht te creëren,” zegt hij. “Als je bijvoorbeeld als managementteam bij elkaar zit, is er zoveel geestelijke rijkdom, maar hoe maak je die samen vruchtbaar? Daartoe moeten we samen experimenteren, gedachten en ervaringen uitwisselen, nieuwe rituelen bedenken. Het gaat om de verbinding, om het individueel creëren van gezamenlijke aandacht. Schep maar een ritueel – ook al is het eenmalig. Je kunt tijdens een vergadering beter een half uur samen stil zijn, dan die tijd vol kletsen en horen wat je al wist. Hoe maak je een gesprek wezenlijker? We experimenteren daar mee, bekijken het per situatie. We zijn eens allemaal gaan staan toen we een besluit moesten nemen. Maar je kunt ook afspreken dat je met elkaar in gesprek gaat met de ruggen naar elkaar toe, of je organiseert een Aziatische theeceremonie. Je bent al gauw geneigd te denken dat mensen zulke dingen raar vinden, maar dat valt reuze mee. Met de directie van een woningbouwcorporatie hebben we een tekst van Heidegger over wonen besproken: wat is wonen eigenlijk als mens tussen hemel en aarde? Men was enthousiast, het werkte bezielend.”
Toekomst en kwaliteit
De zorginstellingen staan voor grote veranderingen. “Dat wordt nog heel spannend,” zegt Pim Blomaard. “De toekomst is onzeker. Zeker is dat het van ons een ondernemende kwaliteit zal vragen. De tendens is dat wat mensen zelf kunnen ook zelf moeten doen. Dat betekent voor ons dat we, meer dan voorheen, met andere partijen moeten gaan samenwerken – buren, burgerinitiatieven, noem maar op. Vanuit een gelijkwaardig partnerschap moet elke partij de eigen kwaliteit inbrengen.”
Door haar inspanningen rond Dijkgatshoeve heeft de Raphaëlstichting met een dergelijke werkwijze inmiddels ervaring opgedaan. “Deze zorgboerderij,” illustreert Pim Blomaard niet zonder trots, “is anderhalf jaar geleden gestart in samenwerking met Staatsbosbeheer en een woningbouwcorporatie die een CO2-neutrale pilot wilde. Staatsbosbeheer zocht een partij voor landschapsbeheer en kwam met de vraag of wij de grond biologisch konden verzorgen. Uiteindelijk staat er nu een boerderij met een groentetuin, twintig melkkoeien, een kaasmakerij, een bescheiden horeca-afdeling waar onder andere vogelaars koffie drinken, en een vergaderruimte. En afgelopen jaar kon je er in het bos zelf je kerstboom uitzoeken. Zo’n kerstboomactie levert dan weinig geld op, maar veel sociale warmte. Mensen komen er op af als je kwaliteit neerzet.”
Aandacht en luisteren
Niet alle antroposofische instellingen gaat het voor de wind. Denk aan bijvoorbeeld de Zonnehuizen. Pim Blomaard meent dat veel ellende voorkomen had kunnen worden door aandacht, gezond verstand en luisteren. “Als je voldoende aandacht hebt voor wat er speelt,” stelt hij, “kun je problemen tijdig zien aankomen. De Raphaëlstichting luistert heel goed naar de accountant, we hebben onze managementinformatie op orde en onze interne controle is geprofessionaliseerd. Dat wil niet zeggen dat wij geen lastige situaties kennen. Maar als je mensen inzicht geeft in wat er niet goed gaat, als je je medewerkers kunt bereiken, dan blijkt er altijd voldoende motivatie te zijn om te werken aan verbeteringen. Nog een tip? Blijf als organisatie bij je eigen kracht en ga geen avonturen aan die niet passen bij wie je bent.”
Dit artikel werd in 2013 gepubliceerd in Motief